企業失敗的原因
對於企業的敗落，首席執行官在報告中找出了各種藉口：糟糕的經濟環境，動盪的市場，疲軟的日元，百年一遇的洪水，超級的風暴，競爭對手的陰謀。總而言之，是在他們控制之外的各種因素。在少數情況下，例如航空公司在9·11之後出現的問題，這些藉口甚至是合理的。但是對公司失敗情況的詳細研究顯示，除了天災人禍的原因，大多數公司失敗是由於一個簡單的原因：管理失誤。
我們很快就會談及企業所犯的錯誤。
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但是首先讓我們承認，企業失敗通常都涉及一些與企業自身行業或文化有關的特定因素。就像托爾斯泰在描述家庭時所說的一樣，幸福的公司都是相似的，而不幸的公司則各有其不幸。
企業崩潰的方式甚至也不盡相同。
一些公司如炫目的超新星那樣突然隕落(安然);
其它的公司則像白矮星那樣苟延殘喘(AT&T);
還有一些公司經歷了數十年的時間安靜地死去(寶麗來)。
失敗是商業自然週期的一部分。
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企業誕生，企業死亡，資本主義機制運轉依舊。人們將之稱為創造性的破壞。
美國財政部前部長奧尼爾說安然的失敗是“資本主義機制天性的一部分”時，他所要表達的大概就是這樣一種情緒。但是除了聽上去麻木不仁之外，奧尼爾在一件事上犯了錯誤。資本主義機制的真正天性是要剷除那些不再服務於一個有效目的的公司。
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舉例來說，網絡公司就是對某些行業有沒有存在必要的一種檢驗。我們發現:它們沒有。但是如果有較好的管理的話，許多最近崩潰的公司本來可以生存更長的時間──換句話說，這些好的公司由於糟糕的理由而倒下。出於這些原因，我們可以說，安達信的崩潰不是“資本主義機制的天性”，就像我們不能把9·11恐怖事件看做是“人類社會進化的天性”一樣。
我們這裡所定義的“失敗”，不一定就是破產。
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從原來的優勢地位大幅度下滑也可以被稱作失敗。
不久之前似乎還非常健康的公司，突然間便滑落到死亡的邊緣。但是這種印象可能存在著誤導。以我們早有耳聞的一家位於休斯頓的機構為例。公司的經理們並沒有坐下來密謀任何不軌行為。
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然而，災難的發生是由於企業(用一位分析家的話來說)“逐漸跌入錯誤判斷的陷阱”。
“以成功為導向”的企業文化，使人們頭腦麻木的問題的複雜程度，以及不切實際的業績目標，所有這一切揉合在一切，使對標準的違反變成了標準。
從外部看上去並不存在什麽問題，直到隨著轟然一聲巨響，一切都宣告結束。
這聽起來很像是安然，但是它所描述的實際上是1986年的 NASA(美國國家航空和宇宙航天局)，那一年“挑戰者號”宇宙飛船不幸爆炸。我們說這件事情不是為了將兩件事情混為一談——畢竟其中一個事件涉及了七名宇航員的死亡——而是要針對失敗說明一點：即使是最嚴重的失敗也是經過數年的時間釀成的。
在NASA，已經注意到先前的航天飛行中的關鍵性的O型圈損害問題的工程師們仍然在重複地使自己相信損害是可以接受的。公司就像海明威在《太陽照常升起》中所描寫的那樣崩潰：先是逐漸地，然後是突然地。
讓這些公司走向失敗的是一些人類所熟悉的愚蠢行為：否認、傲慢、自負、妄想、糟糕的溝通、鬆懈的管理、貪婪、欺騙、以及許多其他的缺點。所有這些缺點加在一起就鑄成了企業的失敗。
10個錯誤
這裡所羅列的不是公司所犯的全部錯誤的清單。但是你的企業很可能正在犯著這些錯誤的其中之一。
1 被成功所麻痹
“上帝要誰滅亡，必先讓他瘋狂。”
希臘的悲劇詩人歐裡庇得斯在大約2500年以前這樣寫道。在這齣戲的現代版裡，神則讓他的犧牲品先享受40年的成功。實際上，這是一個已被證明的事實：一些研究表明，人們在經歷較長的成功時期之後，不太可能作出最佳的決定。NASA、安然、朗訊、世界通信公司在陷入麻煩之前都已經到達頂峰。有人應該告訴他們，大多數登山的意外事故是在下山的途中發生的。
考慮一下思科的情況吧。儘管思科還絕稱不上是一個失敗者，但它在2001年春季的確遭受了嚴重的挫折──這一挫折的嚴重程度不僅體現在其下跌的快速程度(思科的股票在一年內損失了88%的價值)，也是由於人們認為思科未必能夠比其他任何公司更清楚地預見未來。
這一理念是基於被大加吹捧的能夠使思科的經理們“實時”地跟蹤供給和需求的IT系統，使他們能夠對未來作出清楚的預測。這一技術的確很出色。然而，預測結果卻並不靈驗。事實證明，思科的經理們從不費心考慮，如果一個主要的假設數字(增長率)從運算公式中消失的話，將會產生什麽樣的後果。畢竟，公司已經連續40多個季度實現了增長;這一增長將來為什麽不會繼續下去呢?
同時，這種玫瑰色的假設即使是當相反的證據開始不斷增加時也依然保持不變。客戶們開始破產，供應商警告需求量將會減少，競爭對手遲疑不決，就連華爾街都懷疑因特網設備市場是否正在分崩離析。然而首席執行官錢伯斯在2000年12月份宣佈說，“不論就我所處在的這個行業整體而言還是就思科自身的前景而言，我都比以往任何時候都更加樂觀。”他依然預測思科的年增長率會達到50%。
這時錢伯斯在想些什麽呢?在關於那場災難的權威性書籍《挑戰者號的決策》中，波士頓大學社會學家沃爾甘說，人們不會輕易地放棄他們已有的思維定式。“他們可能會對一些與他們的想法相抵觸的證據感到困惑，”她寫道：
“但是通常他們都會對此置之不理──直到他們偶然發現這樣的一個證據──它的誘惑程度使人無法不予理睬，它的清晰程度使人無法產生誤解，它的棘手程度使人無法加以否認──這一證據使得他們不想看到的其它信號變得清晰起來，迫使他們改變自己小心翼翼地營造起來的世界觀。 ”
對於永遠樂觀的錢伯斯來說，“這一證據”直到2001年4月才出現，伴隨著銷售額的下降，思科由於過量的庫存積壓沖銷了25億美元的資產，並解雇了8500位雇員。錢伯斯可能是在“實時”地進行商業運作，但他卻不是在真實世界裡完成這一切的。
2 看不到危險
由於擁有65億美元現金儲備和強有力的競爭地位，思科公司尚能支撐，寶麗來則不這麼幸運了。與舊經濟時代的施樂相同，寶麗來曾是一度引人注目的“頂尖50家”股價增長企業中的一員，但在歷經數年卻黯然失色。最終“寶麗來公司生產什麼?”演變成了一個新的版本──“誰被埋葬在了格蘭特的墳墓中?”，寶麗來公司曾經生產過寶麗來照相機──僅此而已。
你可能會說，時間淘汰了寶麗來公司。情況並非完全如此，想一想另一家一度似乎註定要失敗的公司：英特爾。1985年，來自日本公司的競爭使得英特爾的記憶芯片變成了廉價的商品，觀察者們幾乎都認為英特爾公司將要垮掉。然而英特爾公司卻並沒有重蹈寶麗來的覆轍，英特爾決定完全地退出記憶芯片生產領域，專門生產微處理器。
當安迪•葛魯夫與戈登•摩爾坐下來給自己出難題的時候，關鍵性的決定產生了。“如果我們被踢出董事會，董事會引入了一個新的首席執行官，”葛魯夫問摩爾，“你認為他會怎樣做?”答案便是從生產記憶芯片的行業退出來。他們後來說，從這一起點出發，剩下的便只是操作細節了。
與之相反，寶麗來和施樂在應對周圍世界的變化時則反應遲鈍。兩家公司的高層主管重複地將糟糕的業績歸咎於短期因素──貨幣波動、拉丁美洲出現的問題──而不是真正的原因：糟糕的商業模式。當施樂總裁(後任首席執行官)安妮•馬爾卡希站出來說出真相時──她在2000年告訴分析家們，施樂的“商業模式無法可持續地發展”──施樂已經接近破產的邊緣。
吉姆•柯林斯是具有影響力的管理專著——《基業長青》和《從良好到偉大》(又譯《從優秀到卓越》)的作者。他花費了數年時間研究這樣一個問題：是什麼造就了一流的公司與平庸的公司的不同?
“主要的標誌──如同石蕊實驗一樣──看你是開始在嚴酷的事實面前尋找理由為自己開脫，還是直面殘酷的事實，”他說：“這是關鍵性的一點。”通過強迫自己像局外人那樣思考問題，葛魯夫和摩爾在局面沒有變得不可收拾之前認識到了事實殘酷的真相，但寶麗來和施樂則沒有。
3 懼怕老闆甚于懼怕競爭
有時首席執行官們得不到他們所需要的信息做出正確的決定。心理學者和《首要的領導才能》一書的作者丹尼爾•戈爾曼說，主要的原因是由於下屬懼怕告訴他們事情的真相。即使當老闆不想壓制不同的意見，一些微妙的信號——一個不愉快的表情，一個敷衍草率的回答——依然能夠表明壞消息不受歡迎。根據戈爾曼和兩位同僚的一項研究，這是高層的企業經理通常難以得到關於他們自己的業績表現的準確評估的原因。
當然，恐懼感也有其用途。安迪•葛魯夫一直相信競爭型偏執狂的價值。但是在不良的環境下，雇員們則會更在意內部的因素——老闆可能會說什麼，管理層可能會做什麼，而不是關心來自外部的威脅。安然的情形自然就是如此，即使是發出警告的安然副總裁沃特金斯，為了避免受到首席執行官斯基林的斥責，也選擇了匿名的方式，而她還是勇敢者中的一員。
當三星集團董事長李健熙1997年決定率領三星集團進軍汽車業的時候，也遭遇了同樣問題的困擾。深知汽車行業已經存在生產力過剩的問題，許多三星集團的高層經理選擇沉默來表示對這項130億美元投資計劃的反對。因為李健熙是一位強有力的領導者，同時還是一個汽車迷。三星集團進入汽車製造行業僅一年便宣告失敗，李健熙不得不自己破費20億美元支付給債權人。這時他表達了自己的驚訝情緒：為什麽沒有人清楚地講出他們對此事的保留意見呢?
在第二次世界大戰期間，邱吉爾擔心自己富有傳奇色彩的個性會妨礙下屬向他傳遞壞消息，因此，他在指揮系統之外設立了一個單獨的部門──統計辦公室，其主要職能就是向他提供最嚴酷、最不加粉飾的事實。與此相似，《公司如何說謊》的作者理查德•施羅思和拉裡•埃利奧特建議，指定“提出反面意見的人”，讓其盡可能地提出最無禮的問題。這樣的機制能夠獲取信息，並將其轉化為無法被忽視的信息。
4 冒過度的風險
一些公司簡直是遊走在懸崖邊緣。環球電訊、奎斯特、360networks──這些失敗的電信企業選擇的是不僅危險而且極為魯莽的道路。他們所犯的主要錯誤是：同時冒兩種風險。
第一種風險可以被稱做“執行風險”。在他們將地球用光纖纏繞起來的競賽中，電信新貴們忽略了一些主要的問題：有沒有人需要所有這些光纖?是不是有太多的公司正在做相同的事物?這些公司的大多數是否會失敗?“人們好像在說,‘也許吧──但失敗者決不會是我們’”。研究在動盪時期公司管理的貝恩公司的諮詢顧問裡格比說：“每個人都認為自己能免於失敗。”
在執行風險之上是另一類風險，我們稱之為“流動性風險”。環球電訊——由先前在德崇證券投資銀行擔任垃圾債券推銷員的加里•溫尼克所管理——借了120億美元高風險債務。這就迫使溫尼克採取炮彈策略：必須一次擊中目標，錯過目標便會陷入破產。
環球電訊最終沒有逃脫破產的命運。考慮到電信公司全線崩潰的嚴重程度，你可能會說，這是不可避免的。但的確有一些電信公司逃脫了毀滅的厄運。在西部拓荒時期被指責為毫無希望的保守派的南方貝爾公司，最終向世人展示的是其未受影響的資產負債表和強勁的競爭地位。南方貝爾公司紳士氣派十足的首席執行官杜安•阿克曼一直堅守這樣的理念：“做股東金錢的優秀管理者。”這是一個何等出色的理念啊。
5 並購貪欲
世界通信公司創始人埃博斯酷愛並購。他收購了 MCI、MFS 及其子公司UUNet，他還試圖吞併斯普林特(Sprint)，華爾街廉價的資本和高漲的股價幫助他實現了這一目標，很快世界通信公司的收入便達到了390億美元。但是存在著一個問題：埃博斯不知道該如何消化他吞下的食物。作為一個天生的並購交易專家，他好像更關心捕獲新的並獲對象，而不是將已存在的公司，所有75家公司整合到一起。
至少埃博斯在這一點上觀念超前：“我們的目標不是獲得市場份額或成為全球性大公司”,他在1997年告訴一位記者說：“我們的目標是要成為華爾街排名第一的股票。”
結果通常是一片混亂。有一段時間，世界通信的銷售人員與UUNet的銷售人員為公司的電信合同展開了激烈的競爭。小客戶抱怨他們必須為他們的因特網、長途和本地電話的質詢給三個不同的客戶服務代表打電話。如果存在著消極增效作用這種現象，世界通信顯然已經受到了它的影響。
當然並購並不總是這樣糟糕。通用電氣將並購的天性與分拆被並購的公司並將其整合到企業原來的運營部門的出色能力結合起來。但是首席運營官們通常會屈從於無節制的並購貪欲，只是為了積累資產而積累資產。為什麼?因為這中間充滿樂趣。其間通常會召開許多的新聞發佈會，這是大權在握的首席執行官們常做的事情。同損失了世界通信98%的股票價值的埃博斯一樣，很少有人懷疑他們的眼睛是否比他們的胃口更大。
6 相信華爾街甚于自己的雇員
沒有人比華爾街更喜歡聽業績增長的好消息的了。而在90年代後期，沒有人比朗訊的首席執行官裡奇•麥克吉恩更擅于向華爾街提供這樣的好消息。他知道該如何給華爾街提供其想要的東西——爆炸性的業績增長的頭條新聞。而作為回報，華爾街使麥克吉恩和他領導的團隊變得與搖滾樂歌星一樣出名。對於一直從事電信行業工作的人們來說，這是一件讓人陶醉的事情。
就在麥克吉恩為華爾街而忙著表現的時候，他忽視了至少兩個團隊的意見。第一個團隊是朗訊的技術人員，他們擔心朗訊正在失去開發能夠更快速地傳輸聲音和數據的光纖技術OC-192的機會，他們為開發OC-192而徒勞地呼籲，眼睜睜地看著競爭對手北方電信公司利用OC-192 取得了巨大的成功。
同時，麥克吉恩還忽視了朗訊的銷售人員，這些人本可以告訴他，他的銷售增長目標正在變得越來越不切實際。要想實現這些增長目標，雇員們不得不用大幅度的折扣比例和過分慷慨的財務安排(大部分是向網絡公司)來預支未來季度的銷售額。“當我們被落得越來越遠的時候，”董事長亨利•沙赫特後來解釋道：“我們打折扣的程度也越來越高。”
這僅能維持一段時間。在朗訊損失了其超過80%的股票價值以後，沙赫特替代麥克吉恩成了首席執行官，他與《財富》雜誌的記者坐下來一起反思代價慘重的教訓。“股價只是副產品，它不是刺激增長的因素。”他說：“每當我看到我們中有人沒能認識到這一點時，總會有令人痛苦的教訓出現。”企業最高管理層需要瞭解華爾街想要的東西，但是沒有必要將這些東西提供給他們。
7 搖擺不定的策略
當公司陷入麻煩的時候，人們通常都希望能夠迅速地解決問題。結果便會產生柯林斯在《從良好到偉大》中所描述的那種搖擺不定的策略：“A&P公司動搖不定，從一種經營戰略遊移到另一種經營戰略，總希望能夠找到迅速解決問題的單一行動方案。它召開打氣會，舉辦各種活動，追逐潮流，開除首席執行官，雇用首席執行官，然後再一次開除他們。”在企業從一個解決方案轉向另一個解決方案的時候，卻並沒有獲得增長的動力。
柯林斯將這稱為“厄運循環”，它是一個殺手。
凱瑪特是另外一個犧牲品。在80年代和90年代早期，凱瑪特致力於多元化經營，從經營折扣店到收購Sports Authority、OfficeMax 和 Borders Bookstores 等連鎖店的股權。但是在90年代，新的管理團隊放棄了這些商店，決定在IT行業投鉅資來改善凱瑪特的供應鏈。這一戰略持續了一段時間，直到新任首席執行官康納威決定，凱瑪特應嘗試在自己的專業領域打敗沃爾瑪。於是引發了一場災難性的價格戰，結果證明凱瑪特無法再承受這一連串的錯誤。
當你觀察深陷危機之中的公司時，柯林斯說：“你會發現他們通常會採取大規模、虛張聲勢的一邊倒的行動，而非經過深思熟慮的行動。”有人提到美國電話電報公司了嗎?
8 危險的企業文化
安達信、安然和所羅門兄弟公司完全或幾乎是完全被少數人的不正當行為搞垮的，而這些公司裡的害群之馬是在相同的環境──腐敗的企業文化環境中成長並活躍起來的。
無論制訂多少會計及其它方面的管理措施，想監控每位雇員的行為都是不可能的。但是無論是含蓄的暗示或是明確的闡述，一家公司的文化準則應該能夠促使一線雇員在沒有監督的情況下做出正確的決定。在所羅門兄弟公司，企業文化卻產生了相反的結果。
這家公司的違規者是一個名叫保羅•莫澤的交易員，他於1991年2月份以不正當的高價競買美國國債。雖然在5月22日他不正當競標的劣跡終於敗露，但關鍵性的事件則是發生在4月份，當時所羅門兄弟公司總裁約翰•根佛蘭德得知了2月份莫澤過高競價的事情，但卻沒有就此事件追究莫澤的責任，莫澤明顯地將根佛蘭德的無所作為當作是一種默許。
所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業文化鼓勵了沒有責任感的冒險行為。安然的企業文化鼓勵了秘密獲利的不正當行為。安達信的企業文化則造成了沒有安全措施的利益衝突。腐敗的企業文化導致腐敗的行為。
9 新經濟的死亡螺旋
格林斯潘對企業失敗有其獨特的理論。在2月份證實有關安然的事時，他指出：“如果一家公司的附加價值源於無形資產，那麽它天生就很脆弱，因為信譽和聲望會在一夜間消失殆盡。”
而一家工廠則不會這樣，最近的一些公司破產的速度好像證實了他的理論。當有人提出問題時(有時是以匿名的方式)，第一塊多米諾骨牌被推倒，人們懷疑企業是否有不正當的行為。客戶推遲訂貨，評級機構調低企業的債務等級，雇員們尋找退路，更多的客戶也紛紛離去。於是便出現了安然前任首席執行官斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”現象。
有可能中止死亡螺旋嗎?是的，但只有在你阻止了螺旋加速之後。所羅門兄弟公司通過聘請沃倫•巴菲特作為過渡期的首席執行官而中斷了這一循環，這實質上是注入了很大的可信度。而由於等待了數月之後才辭職，安達信公司首席執行官約瑟夫•貝拉迪諾則失去了避免災難的機會。一旦開始，死亡螺旋能讓一家以人和觀念為主要資產的公司蒙受滅頂之災。
10 喪失功能的董事會
當初安然的董事會在想些什麼?在通往企業終結過程中的所有不光彩的時刻裡，也許最無法解釋的就是董事會放棄安然的道德準則，以適應首席財務官安德魯•法斯托合夥人地位的決定。
董事會監察組織企業圖書館的創始人內爾•明諾說：“這就像是一面有阿拉斯加州面積那麽大的示警紅旗。”即便是安然的董事會成員最終也認同了這一評估。在做出了可能導致很大風險的與企業利益相衝突的決定之後，董事會特別調查委員會在2月份的一份報告中寫道：
“董事會有責任密切關注隨後發生的交易。但它卻沒有做到這一點……簡而言之，沒有人真正地負起了責任。”
儘管股東行動主義的價值觀已經推行了十年，安然的董事會卻並不是一個特例。令人悲哀的事實是大多數企業的董事會成員依然受企業高層管理者的牽制。“我從不被允許在董事會上發言，除非我要彙報的情況完美無缺”，施樂董事會成員弗農•喬丹如是說。
你只可以報告好消息，每件事情都經過粉飾。在許多企業的董事會上，首席執行官監控會議進程，自己挑選董事，填鴨式地向他們灌輸信息。約翰•斯梅爾是寶潔公司的前任首席執行官，他還曾擔任過通用汽車公司的董事長。斯梅爾說：“除了管理層告訴他們的之外，董事們對實際情況瞭解甚少。”
當然，除非董事會要求瞭解更多的情況。首席執行官總是想將董事會議變成打氣會，明諾說：“你必須對首席執行官說，‘瞧，我是一個大忙人，我沒有時間聽好消息，我需要瞭解的是壞消息。’這就像羅勃特•杜瓦爾在《教父》中所說的那樣：‘我要趕著去機場，教父是一個喜歡立刻聽到壞消息的人。’這句話應該打印到每個企業的管理政策單上。”
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