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員工是「資產」還是「成本」？
答案當然是「資產」，
問題是 台灣的老闆們 做得到嗎？
員工當資產 vs. 把員工當成本，
究竟有甚麼不同？
農業社會台灣有句話：
「有土斯有財。」生財之土，
到了工業經濟，更囊括了廠房、設備與資本。
直至代工時代，產業利益向來都是資方壟斷，富者恆富。
如今，世界先進國家經濟轉為知識與服務主導，
純粹投資土地、廠房、設備等固定資產已無法掌握經濟價值，
必須培養人才方能提升業務品質。
台灣過去數十年來以製造業與電子業馳名國際。
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如今代工經濟西移、南移，
邁入已開發國家之列的台灣面臨最大的產業升級問題，
其實是 員工培育 以及 企業文化 問題。
2000年後，台灣人平均薪資成長停滯，
然而台灣的高等教育普及率已高達六成，是美國的兩倍。
這意味著台灣高知識勞動力的工作機會與待遇，
並未隨著台灣經濟成長，
同時也告訴我們台灣產業對於高知識人才的不重視。
對科技新創公司而言，
人的知識就是公司最有價值的資產。
把員工當資產 vs. 把員工當成本，
究竟有甚麼不同？讓我們來追根究底。
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1.熱忱與忠誠只能成全，不能收買
俗話說每個人都有個價碼，
但是這價碼不見得都是金錢能夠買斷的。
如果你的事業需要創新，
那你需要的人才除了技能外，
不能不愛自己的工作，更不能沒有自己獨特的見解。
有熱忱又有想法的員工最大的「問題」，
就是他們有自己對未來的主張，
而一家公司是否能留住他們，取決於這家公司的管理哲學，
究竟是幫助員工成全對事業和人生的期許，
還是強迫員工要在就業和理想中做選擇。
若你公司的Ａ咖設計師，
未來希望能夠坐上創意總監的位子，那要留住他，
你需要讓他感覺到你在關心他的事業成長，並培養他往上爬。
反觀，
若你只把他看做是你旗下的設計師，
除了壓榨他以外對他的事業願景不聞不問，
敢問，有哪位有能力的人願意在你的公司久留呢？
當你的Ａ咖被別人用錢挖走，
問題不是你的薪資不夠高，
而是你的公司沒什麼值得眷戀的。
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2.老闆與員工之間，
不是師承關係也不是主僕關係
我第一次創業時學習當老闆，
領悟到的第一件事，
就是我在台灣長久以來看到的大老闆心態，
其實是很糟糕的領導和管理方式。
台灣與東亞國家企業文化中有一陋習，
那就是老闆看待公司大眾，多以師承關係和主僕關係為基礎。
師承關係，即老闆為師，員工為徒。
老闆樣樣最行，員工要像老闆學習。
言下之意，就是老闆說的做的都是對的；
而主僕關係，則老闆為君，員工為臣。
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向來君主傳承只有世襲的傳統，
寧可轉贈給自己的骨肉，也不會培養員工接棒。
而這樣的關係有什麼問題呢？
草創時，
創業家的價值是在於願景與能力的結合，而不是講求專精。
賢者愛才不妒才，事業要長得快長得好，
老闆應該是找比自己能力更強的將才來共事，
怎麼公司經營著，自己卻還是公司裡面樣樣最行的祖師爺呢？
這不是擺明告訴旁人，老闆周圍盡是庸才嗎？
至於傳賢交棒，
臉書聘請了 Sheryl Sandberg、
Google 聘請了 Eric Schmidt，
而微軟頻請了 Satya Nadella。
這些都是公司發展到了一個程度，
創辦人將公司交給比自己更有經驗與更有能力的人來掌旗。
老闆和員工之間應該是一種互補的共生關係。
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老闆了解公司的策略和願景，
但是員工才是執行的專家。
好的老闆要懂得釋出行政權力讓員工發揮長才。
3.省錢的最貴
員工年資到了一個程度，
將他們淘汰後換一批新鮮的肝來替補，
很完美，不是嗎？
這種管理思維在台灣並不罕見，
但這也忽略了一點：
員工的價值不是他們投入的絕對工時而已，
他們長時間下來累積的知識和熟悉的流程，
才讓工作時數有效益。
若管理純粹只是衡量工時堆積出來的效益，
那沒錯，你的員工通通只是成本。
但若換個角度將工時看作成本，
把效益看作工時和流程的積和，
那員工的知識是你組織中非常重要的資產。
一位沒經驗的員工，需要花很多時間犯錯學習外。
由於該員工不熟悉組織的流程和實作經驗，
他並沒有辦法去估算時間、物資需求，
更無法去規劃並與其他人的工作整合。
相對地，一位有經驗的員工，不但能自我管理，
更懂得如何跟組織中其他人合作。
此員工不但能夠訓練新進人員，
節省你組織空耗的時間，甚至能夠勝任管理任務。
若只是純粹為了成本考量而舊肝換新肝，
這也代表你的公司並沒有努力建立組織流程和保護智慧財產。
若保留經驗人才對你的公司毫無意義，
那你的商業模式恐怕很容易被複製。
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4.員工的休息時間也是老闆的責任
之前提到，
有些老闆強迫自己的員工在生活和工作之間做選擇，
這樣等於是累積員工離職的誘因。
世界上沒有一個人生來就只做一件事情，
不論一個人多麼愛自己的工作，
他還是希望有自己的時間去追求興趣和喜愛的事物。
因此，深入了解員工喜歡甚麼，
並且努力去滿足員工在工作外的一些期望，
是老闆的基本責任。
我與第一次創業的夥伴剛開始合作時，他為我上了一課。
當時我們尚未籌足種子資金，僅有兩萬多美金。
即使如此，他很堅持要保留一部分資金，
每個禮拜五中午固定叫 Pizza 外賣和實習生共餐。
後來公司上了軌道，成長到二十幾人，
我們也是禮拜五中午全公司定時去附近的餐廳聚餐。
這慢慢也成了我的堅持。
若員工喜歡看電影，
公司不妨找一天下午辦 Happy Hour 後一起去看電影；
若員工有人想要進修，
何不幫員工索取研討會入場卷和支付一些課程？
若員工自己未來想創業，
不妨花點時間和員工聊聊，甚至陪同員工去參加創業活動。
這些乍看下是累積不少開銷，
但相對於員工的滿意度和工作幹勁，
這種錢和時間花得一點也不冤枉。
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5.真正責任制
台灣科技業責任制和美國科技業的責任制，
除了要求事情要做完以外，幾乎沒什麼直接關係。
在美國矽谷和紐約，
所謂責任制（Exempt）意思就是，
不需要打卡、報告工時。
只要工作派下來你能夠完成；
只要會議你都有到場，
你每天只上班四小時也沒人管你，這才是責任制。
若一家公司問的是績效，
一位員工能在短時間內把事情做得又快又好，
為什麼不讓他下班呢？
6.員工比老闆晚下班才有問題
講到下班，
又不免點到台灣人與日本人很要不得的陋習，
那就是員工要等老闆走以後才能走。
純粹從生理和心理角度看待，
一個人事情做完了、累了，專注力、記憶力都會下降。
要員工在辦公室待12小時，
不如讓員工多休息四個小時，
明天用1/3的時間完成同樣的事情。
而從邏輯的角度來看就更有趣了。
老闆的責任除了自己有事情要做以外，
還要管理別人的工作。
理論上來說，白天管理公司、開會應付不暇，
人家下班後，老闆終於有點時間，
可以自己專心把個人的工作做好。
如果老闆比員工早下班，那才是一件奇怪的事。
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7.共甘苦，不代表員工要為老闆承擔風險
相信大家都聽過無薪假這事，
真正問題出在哪裡？
公司沒訂單，員工沒事幹，
當然可以不支薪，不是嗎？
話當然不是這麼說。
身為老闆，員工加入你的公司團隊，
自然是甘願一起吃苦一起共享成果。
但是，這不代表公司的管理風險，
可以全部轉嫁到員工身上。
老闆所管理的最基本可分為產能（Capacity）和需求（Demand）。
今天你雇用一位員工，
你支付給他的酬勞就是在購買他提供的產能。
而今天你沒有訂單，那是你需求管理不當，這跟員工本身無關。
因為沒有需求所以沒有生產，不代表你的公司沒有產能。
只要員工還是公司雇員，你就應該要支付他酬勞。
你可以因為需求考量而解雇員工，
但是絕對不要把腦筋動到員工身上，
莫名其妙地把管理階層的問題丟給員工強迫分攤。
台灣的企業文化衝擊
當知識人才對經台灣濟越來越重要，
老闆應將員工視為重要資產。
試想，為何 Google、微軟、臉書等美國科技巨擘紛紛
在員工之認股、年終、餐飲福利、通勤等砸下重金搶人才？
因為好的知識人才才是科技業的＂生財之土＂。
對於已面臨轉型壓力的台灣產業界，
學會善待員工、留住國際級人才將會是台灣企業重塑文化，
提升競爭力的重要目標。
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