某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，

卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。

事後，有人問他的動機時，答案卻出人意料。

他說：「總經理從我身旁經過時，總會讚美我掃得真乾凈。」

且不說各種看法，但有一點值得肯定

——真誠的讚美，

能激發他人的無限潛能。

管理是被動的，激勵是主動的。

管理是別人要求的，激勵是自己要求的;

人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。

如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法

來管理現代的員工，那只會把員工管跑。

企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，

而是負激勵、負能量太多。

管理是管事，領導是帶人。        

以事為中心，對人的關注就會減少，        

但事情要做好，必須要面對人。

所以，管理者只是希望做好事情，        

而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。        

不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。

要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，

關注人的需求與感受。

企業為何要做好激勵?        

人在不同的環境、年齡、成長階段、

管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。

沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。

例如，年齡稍大的操作工人，需要養家糊口改善生活，

因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動;

大學剛畢業的年輕人，

有理想有抱負還要尊重，

多用發展前景、個人成長加以激勵;

而對管理層要用目標激勵，

對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。

和尚吃肉嗎?        

一來訪者問法師：

“大師，您在公眾場合是素食，

若一個人在房間會不會吃肉呢?”

法師反問道：

“您是開車來的嗎?”

來訪者：“恩”。

法師又說：

“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系?

如果是為自己系，有沒有警察都要系”。

啟示：如果一個人是為自己而做，

信念、目標、理想就是最大的動力。

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在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：        

1. 培養人不如招對人：

只有先招對人，培養才有更大的價值;

2. 招聘人不如留住人：

新人的培養成本與風險高於留住老人;

3. 留住人不如激勵人：

留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本;

4. 激勵人不如培養人：

給人真正有成就的未來，勝於一切激勵。

如何看待員工追逐利益的現象嗎?        

對於著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：

第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，

而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。

這種看法是片面的。

自我實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，

就一定有價格屬性，價值背後必有價格支撐。

因此，企業要支持員工實現自我價值，激勵也要跟上。

有一老板向我訴苦說：

員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，

結果最不滿意的一項依然是薪酬。

我回復他幾點看法：

一、員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足;

二、員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。

員工希望收入不斷提升無可厚非，

但必須以正面價值觀來看待自己的收入，

職場要拋棄的5種心理：

1、我付出這麼多為什麼得這麼少?　

(很多時候原因在自己)

2、我只做與工資相稱的工作　

(那就永遠拿那份工資吧)

3、那是領導想的事　

(注定永遠不能當領導)

4、不是我份內事我不做　

(下次別想要同事幫忙)

5、我已經很辛苦明天再做吧　

(往往這一耽誤就失去機會)

如果你不滿意收入，請照收這三條建議：

1、將你的工資提升30%，

然後問自己我要怎麼做才能達到這個水平，

需要多長時間可以做到?

2、觀察周圍的同事或朋友，

他們當中有收入高於你30%或以上的，

了解他們是如何得到這個收入的? (正面思維)

3、如果你覺得自己短期內做不到，

調適自己的心態，腳踏實地工作。

在企業中，計較收入但願意付出的員工其實是好員工，

可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工，

更可怕的是不計較收入也不願意付出的員工，

你要養著他還沒有脾氣。

對於不計較收入用心做事的員工，

你要挖掘他的其他需求，

滿足他更高層次的個性化需要。

一老板對大和尚說：

「我有一位員工唯利是圖，我想炒了他。」

大和尚不答反問道：

「你家附近的河有沒有發過洪水?。」

老板回答說「有呵。」

大和尚又問道：「那你有沒有想過堵死這條河。」

啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。

凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，

逐己利不損人利，善分利得正力。

新員工分類        

A型-雞肋型：不計較利益也不願意付出的員工，增加企業成本;

B型-索取型：計較利益但不願意付出的員工，損壞團隊價值;

C型-交換型：計較利益且願意付出的員工，引導與強化;

D型-雷鋒型：不計較利益且願意付出的員工。

不要讓好員工吃虧。

不怕員工計較，就怕不付出還很計較。

而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。

老板與員工是對立關係嗎?        

老板與員工是天然的“敵人”：

老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲;

老板要的是員工拼命幹、幹出成果，

員工想的是少幹多拿、責任少福利獎勵多;

老板希望員工理解企業經營困難，

員工希望老板體恤自己生活不易;

老板想員工把事情當事業來幹，

員工只想做完現在的事情、不要加班。

有這種感覺，首先來源於思維上的差異，

老板是做事業、員工是做事情。

然後是利益分配上的偏差，

老板得到的是未來剩餘價值，

而員工得到的是當下價值。

如果老板和員工方向不一致，

可能會產生以下問題：

1、如果老板只想著讓公司賺錢：

員工就會對公司沒有歸屬感。

2、如果老板只會想辦法壓榨員工收入：

員工就會想辦法違規謀取收入。

3、如果老板只會畫餅誘惑員工：

員工就會想辦法另謀高就。

4、如果老板只強調業績結果：

員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。

一老板對員工說：

“我知道你的工資低，公司現在需要更多資金來發展，

給你加工資還不現實，我們一起奮鬥，未來我們什麼都會有的”。

員工回答說：“如果現在不來點現實的，

那你要實現公司未來發展也是不現實的”。

從現實出發，理想才會變成現實。

那些喜歡畫餅的老板要留意了，

可以不讓員工吃得太飽，

但千萬不可以餓著肚子。

畫餅還要讓員工聞到餅香。

老板要經常問自己：

1.這是誰的企業?——自己一個人的企業就自己一個人累;

2.業績與員工收入是什麼關係?——讓員工感受到企業是大家的;

3.目標管理如何做到位?——要有目標激勵機制來保障;

4.我的角色定位是什麼?——是對自己負責?還是要對全體員工負責?

老板希望員工敬業，但必須給他們一個理由：

1) 員工為什麼要敬業? 敬業能得到什麼好處?

2) 員工憑什麼要敬業? 因為又不自己的事業;

3) 敬業與個人長短期利益有什麼關係?

讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處;

4) 員工敬業絕不是天經地義的，

為了組織利益而要求員工

犧牲個人的利益是是不可能持續的。

老板與員工能不能統一思維、利益關係?        

我認為，老板必須先擁有“利他共贏”、

“分享事業”的高度與態度。

老板要站高一線先願意捨，

員工才能腳踏實地努力創造。

老板開始關注員工的需求與情感，

員工則會體恤老板的壓力與辛勞。

這樣才能形成良性的互動。

俞敏洪曾經說道：

現在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，

心裡想的是我工資待遇不夠，憑什麼努力工作。

但實際上最後真正在職場取勝的，        

是那些不計較個人得失辛勤工作、        

持續不懈努力的人。        

原因是老板和員工的思維差異：

員工希望先得到報酬再工作，

老板喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，

然後就會重用這樣的人。